В последние 2 года автобизнес находится в сильнейшей турбулентности. Череда действительно сложных вызовов привела к тому, что компании вынуждены быстро трансформироваться и менять подходы и инструменты работы с огромной скоростью. О новых принципах маркетинга в автомобильном бизнесе, подходах к работе с клиентами и создании уникальной экосистемы для автовладельцев мы поговорили с директором по маркетингу автомобильного холдинга  «Атлант-М» Верой Кушнеровой. 

«Без романтизма и опрометчивых шагов»

— С какими вызовами столкнулась компания «Атлант-М» за последнее время? И как это отразилось на работе отдела маркетинга в компании? 

— Холдингу «Атлант-М» уже 31 год. За это время мы преодолели не один серьезный кризис, научились их переживать и относиться к ним если не спокойно, то хотя бы без лишнего волнения, искать возможности даже в очень сложных ситуациях. Это та основа, на которую можно опереться в сложное время. 

У нас есть накопленная база аналитики, мы знаем, как могут вести себя потребители и как меняется рынок в различных ситуациях. Мониторинг данных у нас ведется ежедневно с 2020 года — мы видим, как меняется спрос, конверсии, понимаем, сколько нужно совершить контактов с клиентом для одной продажи. Можно сказать, что это хорошая база для того, чтобы быть готовым ко всему, но последние два года выдались очень богатыми на потрясения. Это и мировой дефицит производства автомобилей, и пандемия, и опасения населения перед будущим из-за COVID-19, и объективное снижение спроса по разным понятным причинам, несколько волн отъезда платежеспособного населения из Беларуси, а также отъезд подрядчиков и персонала. 

В 2021 году происходило постепенное восстановление баланса, мы даже разработали маркетинговую стратегию: новые амбициозные цели, оживление и рост… 

Весной 2022 года — санкции, неопределенность в автобизнесе в целом «а если уйдут все бренды», затем очередная волна отъезда населения, еще большая неопределенность. Текущий кризис нельзя назвать традиционным, обусловленным экономическими причинами, это нечто глобальное и фатальное. 

Мы откатились к уровню продаж новых авто к показателям 2001 года. Это даже психологически воспринимается крайне тяжело. У нас динамичная и амбициозная команда, мы хотим развиваться и ставить новые цели, а тут — откат на 20 лет назад…

— Как эти вызовы отразились на работе компании и в частности отдела маркетинга? 

— Компании пришлось принять ряд важных стратегических решений, связанных с перегруппировкой структуры, выстраиванием новых логистических цепочек и поиском нового баланса. Фактически мы перешли к ручному управлению бизнесом — и на опыте убедились, что работают только краткосрочное планирование и бизнес-цели.

Наш маркетинг работает в соответствии с задачами бизнеса. «Атлант-М» — зрелый бизнес со зрелым маркетингом. Без романтизма и опрометчивых шагов. Этакий взрослый человек с ответственными решениями. Скажу честно, методы перестройки работы были не самыми популярными. 

Мы все привыкли считать, что маркетинг — это инвестиции, одна из основ бизнеса, важнейшая часть «крепости». Но пришлось действовать, руководствуясь стратегией выживания. 

Первое — сокращение бюджетов. Мы урезали их на большинство стратегических брендовых имиджевых проектов и кампаний. Тратить деньги решили только на то, что приносит результат здесь и сейчас. Сокращение бюджетов произошло очень быстро и, наверное, даже слишком резко. Но того требовала ситуация.

Второе — сокращение штата. До этого года у нас было иное распределение компетенций в маркетинге: у каждого автобренда в рамках «Атлант-М» был свой, по большей части, автономный отдел маркетинга. Он мог принимать решения, в т.ч. и по бюджетам, и по составу отделов. Но мы сделали разворот и создали центральный отдел маркетинга, в котором собрали лучших специалистов по узким сферам: диджитал, PR, клиентинг и т.п. Теперь вместо того, чтобы растить эти компетенции для каждого бренда, мы будем развивать их централизованно. Сегодня люди, ранее работавшие на один бренд, работают на несколько или даже на все сразу. 

Это решение оказалось стратегически верным. Лучших людей мы оставили. В приоритете были действующие сотрудники, в отделе только один новый человек. При этом пусть в урезанном формате, но отделы маркетинга существуют и в каждом коммерческом отделении: близость к процессам, клиенту, философии конкретного бренда — очень важная составляющая успеха. 

Сработало и «перекрестное опыление»: эффективные решения, которые применялись для одного бренда, быстро имплементируются для другого. 

Третье — фокусировка на сервисе. Сейчас это наиболее стабильная зона. Раньше мы на сервис обращали внимание с точки зрения клиентинга, ответственного за удержание клиентов в холдинге,  — потому что новые клиенты в большинстве своем приходили с покупкой новых авто. Сейчас мы хотим привлекать всех клиентов с рынка. Мы провели масштабный конкурентный анализ — с тестовыми закупками, заездами, прайс-индексами. В итоге выделили свои слабые и сильные стороны, сформулировали ценности дилерского сервиса, изменили скрипты, приняли ряд эффективных решений. Можно сказать, очень быстро подняли эту зону в приоритет. Помимо этого, совершенствуем каждое направление за счет регулярных улучшений. Сейчас совершенно точно нельзя застаиваться, каждый день нужно что-то менять, подкручивать, действовать. Нет никакой стабильности — только движение, размышление, действие. 

И четвертое — подготовка к запуску новых брендов, которые обязательно появятся. Фокус-группа по отношению к китайским авто уже запущена, ждем результатов.

«Чтобы не сойти с ума в этом безумном мире, нужно уметь найти дзен»

— Каковы принципы работы маркетинга в «Атлант-М»? 

— Для нас ключевые принципы:

• Аналитический подход. У нас внедрены показатели САС (стоимость привлечения одного клиента) — он является главным ориентиром. Но маркетологи также отслеживают все возможные привычные CPC (стоимость клика), CPL (стоимость лида), доля органики, охваты, конверсии на всех уровнях и т.п. Подчеркну, что САС — это один из базовых показателей всего отделения. Все бюджеты маркетинга привязаны к этому показателю.
• Эффективность. Маркетологи должны понимать, для чего они совершают то или иное действие и какого результата хотят добиться. Если эффекта от действий нет — нужно уметь признать это. Тестирование гипотез никто не отменял.
• Клиентоориентированность. Ее особенно легко растерять в сложные времена. Мы не хотим снижать планку. Недавно были возвращены и даже увеличены все бюджеты на клиентинг — это направление стало более  чувствительным к изменениям.
• Профессионализм. Требования к профессионализму сотрудников в компании очень высокие. 
• Дзен. Чтобы не сойти с ума от всех событий, жизненно необходимо умение найти дзен и абстрагироваться. Это важное качество в наше время. Нужно быть готовым, что где-то за поворотом ждет очередная партия новостей.

— Для вас очень важную роль играет аналитика в работе отдела маркетинга. Какие показатели отслеживаете, как корректируете работу, ориентируясь на них?

— Зрелому бизнесу свойственен прагматизм и расчет. Поэтому отслеживаем все, что можно посчитать: трафик, лиды, конверсии, отдача на инвестиции, охваты, клики, стоимости всего и вся. 

Мы вообще многие вещи видим на ежедневной основе, видим сводку по основным показателям: трафик, продажи, лиды, нормо-часы, машино-заезды и т. п. 

Уже на подходе проект века для «Атлант-М» — сквозная аналитика. Запускаем пилот, и с внедрением CRM-системы будем видеть все. Почему проект века? Подобные проекты требуют серьезной упорядоченности внутренних процессов: казалось бы, маркетинговая задача, а на самом деле перестраивается очень много моментов, включая информационные потоки и IT.  

Понятно, что мы не просто так отслеживаем цифры. На их основе принимаются решения: корректировка бюджетов, показателей в мотивации (и не только маркетологов), определяются KPI, но самое главное — выделяются работающие инструменты и перенаправляются в нужное русло бюджеты. 

— Что является ключевыми KPI для маркетинга в компании? И за счет чего удается их выполнять?

— Сейчас все ключевые сотрудники ориентированы на финпоказатели: ВД (валовый доход), ЧП (чистая прибыль) и размер АКБ (активной клиентской базы). Последний показатель на таком уровне новый — он отражает наш ориентир на текущее время. В августе в компании было перебюджетирование — там же защищались статьи расходов маркетинга и клиентинга. Задача маркетологов — выполнить задачи и поместиться в эти бюджеты. 

САС — показатель важный, но в текущее волатильное время трудно делать хоть какие-то прогнозы. И машин может не быть, и спрос может снизиться. И конкуренция очень неровная. САС «прыгает» в обе стороны. Но все равно является ориентиром при планировании.

В сервисе ключевой показатель, помимо АКБ, — ROMI. Средний чек на сервис  невысок, а  задача маркетинга — окупаться. Привлечение новых клиентов на сервис действительно дорого обходится по сравнению с ожидаемым размером дохода. Здесь очень важен уровень лояльности клиентов — даже с точки зрения бизнеса клиент сервиса условно окупается не за один визит. Нам важно, чтобы к нам возвращались, потому что наш сервис качественный, надежный, прозрачный.

Далее все по воронке: расширение чека, частота визитов на сервис (желательно больше одного в год), доля клиентов-постгарантийщиков и т.п. В холдинге очень много показателей, недавно вот внедрили еще один: доля возврата (т.е. доля тех клиентов, которых удалось вернуть). 

«Месседжи про красивую жизнь и успешный успех больше не работают»

— Какие цели ставит перед собой компания (и отдел маркетинга в частности) до конца года? На следующий год?

— Наша общая цель — быть прибыльными и эффективными. Сейчас все об этом. 

И вторая общая цель — это АКБ (активная клиентская база), максимальное удержание и приумножение клиентской базы. 

Третья, уже более локальная, цель — это развитие общехолдинговских ресурсов: atlantm.by, мобильное приложение, бонусная программа лояльности, автомобили с пробегом, страховой брокер и т.п. Это мультибрендовые проекты, в которых представлены все наши марки и сервис. 

Планы  и цели остаются амбициозными. Например, стать первой экосистемой для автовладельцев в Беларуси. Хотим создать платформу, которая открывает для клиента массу возможностей. И речь идет не только о том, чтобы приобрести автомобиль и записаться на ТО, но и продлить страховку, посерфить новые автомобили и даже оплатить, к примеру, транспортный налог. Это наш амбициозный план на будущее.

— На ваш взгляд, как маркетинг крупных компаний должен сейчас вести коммуникацию с клиентом? Как она изменилась за последнее время? 

— Изменилось время и отношение к клиенту. Сейчас клиент стал более чувствительным, он пристальнее относится  к нашим недочетам в работе.  У нас работают люди, и человеческий фактор, несмотря на высокие стандарты «Атлант-М», никто не отменял. Сейчас как никогда важно бережное отношение к клиенту, больше внимания, поддержки, принятия и заботы. Мы все должны быть немножко психотерапевтами и добавить простого и человеческого в это смутное время. 

Мы как бизнес должны учитывать, что клиенту уже даже не настолько важна цена (конечно, она всегда важна, но все же), сколько уважение, понимание, тепло. Ценность этих понятий возросла в разы.

И внутри коллектива то же самое. Люди чувствительны и ранимы. И при этом  должны быть сильными и справляться.

Мы заметили, что прямая реклама в лоб перестала работать. Все больше нативной рекламы, очень деликатной и тактичной, даже скромной. Любое броское и яркое упоминание может восприниматься сейчас негативно. То, какую рекламу мы выпускали еще два года назад, — сейчас и представить невозможно. Мы все оказались в таком контексте, где ценится тепло и безопасность. 

Хорошо работают посылы про сплоченность и помощь. Про семейные ценности. А вот про красивую жизнь и успешный успех больше нет.